想起九十年代初在广西一个主要城市做培训工作。圣灵感动我要邀请领袖上台来为他们祷告，坚固团队。但有趣的是，邀请了许久都没有人上来。同时注意到会众正在议论纷纷、好久不休。待查问清楚後，觉得啼笑皆非。原来这一间一起走了许多年，充满著生命活力的教会，竟然一时搞不清谁是他们的「领袖」1！会众正处於一片嬉笑和讨论声中，忽然间忘记了在前面的老师们。经过一番解释、再加上一阵商量後，几个二十来岁的年轻人，被弟兄们欢欢喜喜地「推」选出来。打从那一刻起，我深深爱上这群神的子民，这些年来常常记念、默想及感恩，感受无穷。

　　接触多了，我对教会的领袖培育有了新理解：

　　主耶稣曾说：「……我要把我的教会建造在这磐石上；阴间的权柄不能胜过他……」（马太福音16：18）

　　神比我从神学中认识的他还要活泼多了！他比我向来想象的更加真、更加实在地建造他的教会；而且他还「亲自动手」培育他的领袖。这结论，尤其是当中国教会刚从隐秘处冒出头来的时候，最清楚易见。

 

近年领袖的崛起
　　近年在内地培训领袖时，常遇到另一类情况：来受训的一批批神学生中，常常有人信主没几年、甚至一两年，就开始牧养教会了！有些还是教会的「创会牧者」呢！虽然这些学生的文化程度比往年的学生高，但培训这些领袖却另有难处。这些领袖身上的压力是双重的，因为他们除了负责领袖的重担之外，还正在挣扎著面对许多基本「门徒2」灵命成长上的问题。因为信主时日不长，一些「旧我」的问题还没来得及彻底解决，就得担起牧养工作了。

　　「给人行按手的礼，不可急促。」（提摩太前书5：22上）

　　但门徒灵命成熟非一日之功，这是众所周知的。而目前内地教会人数增长率亦是空无前例，神的羊群需要牧人是刻不容缓的实际问题。况且这些年轻牧人心中正燃烧著一团吹不灭的火，催促著他们前进。他们在百忙中来接受短期领袖培训，实在是出於无奈，况且这些领袖课程、大都是为灵命较成熟的领袖准备的，所以他们较难掌握课程的某些内容。其实他们真正需要怎样的一种培训，还有待讨论。目前普遍看见的培训模式，是否能有效地解决当务之急，也当郑重思考。

　　看到以上的两种情况，你会怎样回应培育中国领袖的需要？每一个爱中国教会的主内同工，尤其是培训老师，可能会展开一系列的「拯救」计划和行动。究竟中国教会应当怎样培育足够的优良领袖呢？

　　论到中国教会培育领袖的需要和时机，诚实又有见识的领袖培育「专家」都会承认，培育中国教会领袖，非神自己来不可！感谢神，他能巧妙地使用各种各样的综合模式，去塑造他的领袖。至於人的责任和角色，我们当学习如何与神同工，原则如下：

　　（一）必须认清神「亲自」培育他的教会领袖——他的工具和管道包罗万象，包括人、事、物、环境、日常生活中的每个大小环节。

　　（二）必须清楚了解神怎样培育他的领袖，才能有效地与他配搭，免得弄巧成拙、拦阻耽延他的工作。

 

（一）领袖的崛起：神「亲自」培育领袖
　　这是许多基督教学者历来公认的结论。近代学者中比较有影响力的美国富乐神学院研究员兼讲师克林顿博士3。他在八十年代末发表了「领袖培育原理」（Leadership Development Theory）。尽管这原理还有一些不足之处4，5我却认为现在正是把它应用在中国教会的时机，合宜的引用必能为教会领袖培育注入新气息。

　　「领袖培育原理」的基本概念是，领袖的崛起是累积一生之果效，是一条漫长的路程。所以，它强调我们应以长远的观点来看整个人生。当我们後退一步从较远的立场观察自己的生命历程，会较清楚看到平常被忽略的许多环节，使我们能够更明白神在我们生命中所做的领袖培育工作。

　　克氏的研究对像是许多神重用过的（数百位、也包括一些中国的6）前辈领袖。此理论的圣经根据是希伯来书十三章7至8节：「从前引导你们、传神之道给你们的人，你们要想念他们，效法他们的信心，留心看他们为人的结局。耶稣基督昨日、今日、一直到永远，是一样的。」而效法主内先贤的原则可行，是因为我们的主永远都是一样的，他对待前人的法则，也是对待我们的法则。

　　在观察分析一位领袖的生命历程时，克氏首先把这人生命中的重要环节及重点资料，按时间记录，然後分析并整理出这人的「时间线」，最後试图了解每个环节与这人的领袖作为的关系。研究目标是希望能发现神培育他的领袖的定律，更重要的是了解人怎样正确地回应神的作为，供我们效法。

　　每个人都有他独特的「个人时间线」。经过研究许许多多的「个人时间线」後，克氏整合出一套综合性的「时间线」，简称「领袖崛起模式」。第8页的图7精简地介绍这模式的特徵（注：因篇幅关系，本文只介绍最基本的概念，有兴趣的读者可阅读克氏书籍）。虽然这综合性的「时间线」不完全符合每个领袖发展过程的细节，它却提供了一个实际可用的框架。这框架是由六个发展阶段构成的。图中的年数是以中国著名领袖倪柝声的「时间线」作为例子。

　　我们每个人都有神特别为我们准备的培训计划，这是一个很长篇幅的培育计划。他按照他在每个人生命中的计划、针对每一个人独特的需要、不断地调整他的课程。每一步都是「必修科」，没有选修科。整体来看，神是先打好门徒的根基8（主要是第二至第三阶段，但也延续一生），然後从「及格的门徒」中继续培育领袖，使他们崛起（主要是第三、四阶段左右）。

 

（二）领袖的崛起：人怎样与神同工
　　参与培育领袖的工作就是与神同工，其中有两方面。第一方面是培训老师的责任。这是比较明显的传统角色。老师可以用「领袖崛起模式」来观察学生，看神在他们生命中正在做哪一个阶段的培育功夫，然後才根据神的引领为学生提供最适合的帮助（并非一定是传统课程，也非一定要自己动手）。

　　但「领袖崛起模式」对未来中国领袖的培育工作所作出最重要的贡献，还是在第二方面：学生！神的学生——因为是神「亲自」培育！每个成长中的信徒都是神的学生，是崛起中的领袖。那麽学生的责任是甚麽？我们可以使用类似「领袖崛起模式」的工具，研究神在自己身上正在做著哪一阶段的培育工作，然後决定怎样与神配合，或是上山灵修、或是拜师恶补、抑或上课读书，总之是要尽快地把神要我们学好的功课学成，凭信心仰望他引领我们逐步进入第五、第六阶段！

 

回顾中国教会领袖培育工作模式
　　中国教会的领袖培育工作必须在两个极端的概念之间保持平衡。第一个极端是「忘记神」。这类培训是以人本主义为基础，以人的学识求进度（如：心理学、社会学、教育学、人力资源培训学等），极力以科学研究技术来分析领袖培育的需要，然後准备有关培训课程去应付。与这类同工合作的难处是他们著重以头脑学术办事，运作形式与工商企业有相似之处，有过多的「投资和成效计算」。

　　第二个极端却刚刚相反：「忘记人」！就凭著一套「从神领受而来」的标准培训课程、五湖四海、大江南北地来回奔跑，哪里还管学生背景怎样、谁来谁往、三七二十一地照训不误、训完就算任务完成，就当领袖已经崛起！与这类热心同工合作也有难处。因一问及培训结果或影响，他们的回答总是一个很属灵、又神秘的「神自己工作，我们甚麽也帮不了」。不论怎样，与第一个极端相比，这种神学观念却是比较符合圣经原则；毕竟，这是智慧的开端——敬畏神、完全投靠他！但稍微失衡的是，培训老师及学生的责任完全被否定。展望中国教会领袖培育工作，面对眼前庞大的需要，当怎样在两个极端的概念之间保持平衡？

　　学习与神同工！本文介绍的「领袖崛起模式」就是一个转型的关键。

 

总结
　　参与中国领袖培育的老师当检讨一下自己的模式。首先要了解自己所提供的是「领袖崛起模式」中那一个阶段的「必修课」，培训时才不会「机关枪式」地希望能打中一些目标。其次，除了清楚地认定自己只是神的「领袖崛起模式」中的配角外，我们必须教导学生根据此模式画出他们的成长蓝图，并极力鼓励每个信徒认识真正的老师、学会聆听他的声音、学会察觉并顺服他的引导，与他更紧密配搭，尽早成材，回应兴起教会领袖的需要。即明白领袖的培育是神「亲自」动手，先学会与他配搭同行同工，才是事半功倍的上策。

　　蒙神怜恤，我自认是「转型中」的领袖培育老师。我的培训哲学是：每个学生必须对自己的灵命成长（包括领袖发展方向及过程），对神负起全面的责任，与他配搭同行。老师只是神的仆人，首要责任是装备学生怎样正确地回应神（撒母耳记上3：1?10节）。

　　我深信这「领袖培育原理」是一套虔诚的原则，当今中国教会的光景正是将「神的物当归给神」的时机（路加福音20：25），因为是他为中国教会培育领袖，他是昔在今在以後永在的全能者（启示录 4：8）。中国教会走过死阴幽谷的时候，他亲自培育教会的领袖，使教会在隐密处倍增三十倍、六十倍、一百倍!现今走在日光之下的中国教会还是要靠他，前面的「必经之路」也必定如此。这领袖培育哲学，将正确调正中国教会领袖培育的焦点，把它从培训老师及机构的肩膀上，重新移回神和学生们身上，中国教会庞大的领袖需要才有望满足。蒙神呼召做老师的，就忠心回应神的指示去配搭就是了，不要把我们自己看得太重要而骄傲;万一做得不好，也要原谅自己吧!

　　「论到（中国领袖培育），我没有主的命令，但我既蒙主怜恤能作忠心的人，就把自己的意见告诉你们……然而按我的意见……我也想自己是被神的灵感动了。」（林前 7：25，40）

 

注：

1. 「领袖」的定义非本文的重点，故此照普遍教会中的一般用法，简单的把这名词定为相等於「领导人」、「主的仆人」、「负责人」、「牧者」、「长老」等。
2. 本文简单的「门徒」定义是「信徒」或「基督徒」，焦点是模仿基督、个人的灵命成长。虽然这也包括著所谓「领袖」模式，但为了方便分析培训的工作，就把这两个名词分开定义而不多解释。
3. 克林顿J. Robert Clinton， The Making of a Leader： Recognizing the Lessons and Stages of Leadership Development （Singapore： Navigators， 1988）， pp 29-37.
4. 例如，克氏对领袖的基本定义形容了领袖的工作，但对领袖的基本特徵却描述得较模糊一点。另一方面，它对门徒的基本特徵和领袖的基本特徵也没有明析地分辨 （例：领袖必须是门徒，但门徒却不一定就是领袖。但分别在那里就不在克氏的定义范围内了。）结果，两者混为一谈，无法更加准确地区分培育领袖的工作和门徒培训工作。这点对整个领袖培育工作影响深远，尤其是无法更加容易地掌握课程设计和资源分配（例：许多领袖培训课程，其实是门徒培训课程，虽然与领袖培育也息息相关，但对於正崛起中的领袖所追求的，却有负所望;对於支援领袖培育的经济投资者来说，也不是最好的交代）。这是我个人的见解。
5. 有关领袖的一些特徵，参：John Kirkpatrick， Leadership In The New Millennium， TCA College Training Manual （NZ： Kingdom Ministries， 2006）， pp 6-15.
6. 克氏的一些学生历年来也相继研究了更多的中国领袖，如宋尚节、王明道、杨绍唐等。
7. Charley Lim Beng-Liang， “End-Time Leadership Series，” class notes for itinerary training fellowships， 2007-. Presentation slides.
8. Ibid., 2006-.

 

领袖崛起的模式：综合性时间线

1903 第一阶段 神的主权 建立根基 Phase 1 Sovereign Foundations	第一阶段 在这个阶段神完全掌握主权—从出生开始，他就开始把一些基础因素安置在未来的领袖生命中。他藉著各种途径工作，包括家庭、环境及历史事件。有时候这是难以置信的，尤其是神竟然也能巧妙地胜过不圣洁的影响及罪恶的处境， 但他的确是通过我们所有的经验工作。 除非到了较高的阶段，我们通常是不容易了解这些基础因素的重要性。
1921 第二阶段 灵命成长 Phase 2 Inner-Life Growth	第二阶段 这阶段的领袖都参与某种事工—但这只是他们边做边学习的背景：神要他们学习内在灵命的一些新功课，也使领导的潜能被发掘及肯定，同时也使用考验性的经验来培育品格，为将要面对的领袖发展阶段建立根基。这个阶段的增长特徵是： 建立寻找神的心志—寻求更直接、更亲密地认识他，并认识祷告及聆听神的声音的重要性。 建立属灵辨别能力—认识神所喜悦的是甚麽—了解并顺服神。 若领袖对这些考验有正确而虔诚的反应，神不但使他的事工扩展，而且还委托更大的责任，也使他因此学成那些基本功课。反之，通常他会在同样的方面继续被考验後才能进入下一阶段。
1927 第三阶段 事工成熟 Phase 3 Ministry Maturing	第三阶段 神以两个主要方式培育他的领袖： 崛起过程中的领袖向外延伸去接触他人。在服侍过程中体会许多不同的经验（正面或负面的），学习的功课很多，但内容主要是人际关系或自己个人的软弱和不足，使他更了解主的肢体。 通过事工中的需要，开始试验属灵恩赐的应用。即使他目前对这个教义一无所知，但在实际服侍中发现恩赐及技巧，并逐渐增加应用的果效。为了提升果效，他也许也会开始接受培训及其他事工以外的支援。
第一至三阶段：焦点不是事工 神主要是在领袖生命中动工、而非通过领袖做工。很多崛起中的领袖因不了解这一点而常常沮丧气馁。他们不断评估自己事工的成就及活动，但神却默默地衡量著他们的领袖潜能：他要教导他们的是「事工必须从工人内在灵命中流出来」的原则。 注： Warren Wiersbe：神建立一个工人，然後使用这个工人建立一个事工。 注： Philip Brooks：事工的准备等於一个人的塑造—我们所能付出的，绝对不能超过我们自己所拥有的。忽略品格就等於放弃了事工的根基。
1941 第四阶段 生命成熟 Phase 4 Life Maturing	第四阶段 这个阶段的发展关键是对神所安排的人生经验有积极和正确的反应。神的目的是加深领袖与他的灵交，形成持久并有效的事工根基。其发展过程有两个指标： 领袖已经确认了他的属灵恩赐，并有效地应用在事工上。他学会了根据自己的恩赐来分辨最有利於运用恩赐的时机和处境，也学会了以同样的根据认清并放下不应当做的工作。事工开始有初步的「焦点汇合」状态。 学习从亲身经验中认识神，尤其是苦难—隔离、孤单、危机，以及各种冲击和矛盾，对他来说，有了特别重要的意义：他降服，因他明白这是神的手。当这些经验把领袖的品格性情磨练得近乎消沈，却又老练成熟时，「事工必须从工人内在灵命中流出来』的原则就更加明显了。如今，与神同行变成了他的生活基础，比事工的成就更加重要。这种改变，使事工更加踏实纯全，有成果，既成熟又丰盛。
1952 第五阶段 焦点汇合 Phase 5 Convergence	第五阶段 这个阶段是神的领袖一生追求的目标。它有两个特徵： 恩赐与事工互相汇合：神把领袖带进一个符合他的恩赐类型结构及经验的角色里，使他的事奉产生终生最好的果效—他发挥著他最好、最强、最拿手的恩赐才能，又从不适合他的事工中得释放、被抽出来。 生命的呼召与事工互相汇合：成熟的生命及事工的丰盛同时登上高峰。 很多领袖没有经历「焦点汇合」的原因： 有时候，他们是误了自己的前途，因为自己没有注重或追求自己的个人发展。 也有其他情况是受了事奉机构的拦阻，因它无知的安排、过度约束性的岗位，使人不能发展。 例：职位调动时没有考虑到人的优势，工作性质使他们没有机会使用最主要的恩赐、最丰富的经验或个性特徵。 另外一些原因是神的主权。例：「早逝」、「监禁」。不从神的眼光来看更大的图片，这些事故是难明白的。神在其中的旨意是远远超过任何「焦点汇合」或「馀晖」所成就的事工果效。 主要的培育工作是引领领袖进入一个可以发挥最大果效的角色或岗位。他对神的引领的回应必须是信靠、安息及守望，看著神把他逐步带领进入一个特别为他准备的事工里，这事工包括了前四个阶段中所有的培育。当他一贯地对神在他生命中的工作做出正确的回应时，「焦点汇合」就自然地显明出来。
1972 第六阶段 馀晖、庆祝 (不常见) Phase 6 Afterglow/Celebration Sometimes But Rarely	第六阶段 只有极少数的领袖达到这个阶段—这是他们累积了一生的事奉及成长果实，现在他们进入另一个高峰领域，这是他们的领导及间接的影响普遍被承认的一个阶段。这个阶段的特徵是： 他们拥有建立并栽培了一生的人际关系，并将继续影响这些关系。 他们拥有「与神同行」坚持不变、一贯性的美好记录。人们都会寻求他们的见证模范。 他们拥有跨时空的祝福，像装满了累积一生领导智慧的仓库、延续不断地帮助著许多人。 他们没有明显的培育工作?除了一生的事奉生涯反映出神的荣耀，并尊崇他对他的领袖终身忠实的培育。 例：宋尚节?中国及海外华人教会杰出的复兴家。 例：倪柝声?对中西教会影响深远的领袖。 例：王明道?有「中国铁人」美誉、信仰坚定的属灵巨人。